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1、【案例】“WT科技”的成长烦恼
WT科技成立于5年前，最初是一家专注于单一无人机飞控系统研发的初创公司。在创业初期，公司仅有30名员工，组织结构非常简单：创始人兼CEO李总直接管理所有人，大家在一个大平层办公，沟通高效，反应迅速。
随着市场对无人机需求的爆发，WT科技迅速扩张。目前，公司员工已超过800人。业务范围也从单一的飞控系统，扩展到了三大独立的产品领域：消费级航拍无人机（面向大众消费者，追求时尚与性价比）；工业级巡检无人机（面向电力、安防客户，追求定制化与高稳定性）；农业植保无人机（面向农场主，追求耐用与售后服务）。
目前，公司依然沿用3年前确立的直线-职能制组织结构。公司设立了研发部、生产部、市场部、销售部、财务部和人力资源部等职能部门。各职能部门的经理直接向CEO李总汇报。
然而，随着三大业务线的并行发展，李总最近感到焦头烂额，公司内部也出现了很多问题：
1.决策迟缓：所有关于产品的重大决策（如某款农业无人机的定价、某款航拍无人机的促销方案）都需要层层上报给职能部门经理，最后由李总拍板。李总每天甚至要处理上百封审批邮件，无暇顾及公司长远战略。
2.部门墙严重：销售部抱怨研发部“闭门造车”，设计出来的工业无人机不符合客户现场需求；研发部则抱怨生产部工艺落后，无法实现设计精度；生产部又抱怨销售部接单太急，打乱生产计划。
3.责任不清：去年消费级无人机业绩大幅下滑，李总开会问责。销售部说是产品由于研发延期错过了双十一；研发部说是采购部买的零部件质量不稳定导致返工；采购部说是财务部批款太慢。最后谁也不对利润负责。
李总意识到，现有的组织结构已经严重阻碍了公司的发展，必须进行变革。
【思考题】
1.结合案例，分析WT科技现有的组织结构类型是什么？这种结构在公司创业初期为什么有效，而现在却导致了哪些具体问题？
2.你建议WT科技应当转型为哪种组织结构形式？需要说明理由。
3.在进行组织结构调整时，李总需要处理好集权与分权的关系。在新结构下，李总应当如何分配权力？哪些权力应保留，哪些权力应下放？
答题时请注意：
1、字数不得低于800字，字数不足将扣除一定分数。
2、请根据案例的实际情况来回答，注意要理论联系实际，不要直接复制理论知识。
3、回答问题时注意逻辑性。你可利用小标题与合理分段等使讨论内容层次分明。
4、不要出现抄袭现象、也不要出现雷同等情况。
5、请务必准时缴交你的作业，否则将被扣除一定分值或超时无法回答该次作业。
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参考范文一：
WT科技组织结构变革分析
一、WT科技现有组织结构类型及其问题分析
（一）现有组织结构类型
WT科技目前采用的是直线-职能制组织结构。这种结构的特点是：按照职能划分部门（研发部、生产部、市场部、销售部等），各职能部门经理对CEO负责；同时，各级行政负责人拥有直线指挥权，职能部门对下级业务部门提供专业指导和建议。案例中明确提到“公司设立了研发部、生产部、市场部、销售部、财务部和人力资源部等职能部门。各职能部门的经理直接向CEO李总汇报”，这正是直线-职能制的典型特征。
（二）创业初期有效的原因
在公司创业初期，员工仅30人，业务单一（专注于无人机飞控系统），直线-职能制的优势得到了充分发挥：
决策效率高：创始人李总直接管理所有人，信息传递路径短，决策迅速，能够快速响应市场变化。
沟通成本低：大家在一个大平层办公，跨部门协作简单直接，无需复杂流程。
责任明确：职能划分清晰，每个人都知道自己该做什么，管理成本低。
资源集中：所有资源集中在单一业务上，有利于技术突破和产品打磨。
（三）当前导致的具体问题
随着员工扩张至800人、业务扩展到三大独立领域，直线-职能制已严重不适配，主要表现为：
- 决策迟缓，战略失焦
所有重大决策都需要层层上报，最终由李总拍板。李总每天处理上百封审批邮件，陷入日常事务的海洋，无暇顾及公司长远战略。这是直线-职能制下权力过度集中的典型弊端——随着组织规模扩大，最高管理者成为决策瓶颈。
- 部门墙严重，协同困难
销售部抱怨研发部“闭门造车”，研发部抱怨生产部工艺落后，生产部抱怨销售部接单太急。各职能部门各自为政，只关注本部门KPI，缺乏跨部门协作意识。这是因为直线-职能制强调纵向指挥，忽视横向协调，形成了所谓的“隧道视野”。
- 责任不清，无人对利润负责
消费级无人机业绩下滑时，各部门互相推诿：销售部归咎研发延期，研发部归咎采购质量，采购部归咎财务批款慢。这种“责任漂流”现象的根本原因在于：直线-职能制下，没有一个人或一个部门对特定产品线的整体经营成果负责，每个部门只对职能活动负责，导致出了问题无人承担。
二、建议的组织结构转型方案及其理由
（一）建议转型为事业部制组织结构
我建议WT科技转型为事业部制组织结构（又称“产品事业部制”或“M型结构”）。具体方案是：按照三大产品领域——消费级航拍无人机事业部、工业级巡检无人机事业部、农业植保无人机事业部——分别设立相对独立的事业部。
每个事业部内部配置研发、生产、市场、销售等职能团队，形成“五脏俱全”的独立经营单元。事业部总经理对本事业部的利润、产品、市场、客户负全责。总部保留财务、人力资源、战略规划等核心职能，作为共享服务平台。
（二）转型的理由
- 适应多业务线并行发展的需要
三大业务领域的目标客户、产品特性、竞争策略差异显著：消费级产品追求时尚与性价比，工业级产品追求定制化与高稳定性，农业产品追求耐用与售后服务。事业部制能够针对不同业务特点制定差异化的战略和运营模式，避免“一刀切”。
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