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科维特公司
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2．科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
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（参考范文3篇，任选一修改，雷同0分）
参考范文一：
1．科维特公司早期采用集权式的组织结构和管理方式，使其在初创阶段获得了快速扩张的成功，但最终也正是这种模式导致了其衰败。在创业初期，公司规模较小、商店数量有限（不超过12家时），集权管理能够发挥决策高效、指令统一、执行力强的优势。创始人弗考夫通过亲自巡视和直接管理，可以快速发现问题并及时纠正，这种高度集权的方式契合了当时公司资源有限、需要快速响应的需求，因而推动了营业额在10年内从5500万美元激增至75000万美元的飞跃。然而，随着公司急剧扩张到25家商店，平均每7周增设一家新店，管理复杂度呈几何级数上升。此时，原有的集权模式暴露出严重弊端：总部权力过度集中，商店经理等基层管理人员缺乏自主权，无法灵活应对本地市场的具体问题；弗考夫个人的管理半径有限，当商店数量超出其直接监控能力后，信息传递滞后、决策脱离实际、控制力削弱等问题接踵而至。这种“管不过来”却“不肯放权”的矛盾，导致公司内部管理混乱、经营问题日益严重。最终，面对面的监控失效，组织结构无法支撑企业规模，科维特公司被收购的命运也就不可避免。由此可见，科维特公司的成败皆源于同一种管理模式——它适应了小规模时的简单环境，却无法匹配大规模后的复杂需求。
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